改善精益体系需要的五个步骤

精益专家沃麦克和琼斯在出版《改变世界的机器》一书后之后又用4年的时间经由访谈、深入研究于1996年出版了《精益思想》一书于2003年修订再版淬炼、总结了精益实践的五个步骤。下面看看在持续改善的精益体系中企业如何发现自身的改善之路吧。

 

一、定义/识别价值

 

精益实践的关键出发点是价值而价值只能由客户来确定。而提供错误的产品或服务是一种“浪费”。

 

请注意“精益”不是制造系统的目标“价值”才是制造系统的目标客户的价值认知和我们的成本与努力无关。

 

我们要以客户价值认知作为精益的起点形成决定性竞争优势,水分测定仪维修作为发展制造系统的目标。如果“目标”错误后续发展的制造系统会是一项“浪费”。

 

很多情况竞争对手未察觉产业或运营模式问题而检视业界造成客户的问题是识别决定性竞争优势的起点。

 

二、识别价值流

 

特定产品的价值流包含三项关键管理任务这三项任务是:

 

①从概念产品企划、设计到投产全过程的解决问题任务。

②从接单、制定生产计划再到交货全过程的讯息管理任务。

③从原材料到成品送到用户手中的物质转化任务。

 

价值流分析能显示出沿价值流的三种活动:

 

能创造价值的步骤如机加工改变物理形状的过程。

虽然不创造价值但是在现有技术与生产条件下不可避免的步骤如为保证品质焊接处要检验(称为1型浪费) 。

不创造价值而且可以立即去掉的步骤(称为2 型浪费)如去毛刺 。

 

三、流动

 

一旦精确定立了价值也完整地制定出了某一特定产品的价值流图消灭了明显的浪费步骤实行精益思想第3 步的时机也就到了让保留下来、创造价值的各个步骤流动起来。

 

为因应波动的冲击应善用缓冲例如:时间、产能或库存缓冲平衡流量吸收波动的冲击以免在拉动时一拉就断。

 

 

四、拉动

 

"拉动"一词最简单的意思是 在下游客户提出要求之前 没有一家上游工序或企业生产产品或提供服务。

 

使用拉式系统的好处:

降低成本:在制品数量低且返工更少。

提高品质:存在追求内部品质和更好的检测能力的压力。

更好的客户服务:提前期短且产出可预测。

 

更大的灵活性:只有当系统状态容许加工工件时工件才会被拉入系统。

 

《供应链科学》[1]给出推式系统与拉式系统定义:“如果一个系统内的工件根据系统的状态投料,布氏硬度计并且因此给在制品水平加上一个内在的限制那么这个系就是拉式系统。如果一个系统内的工件不管系统状态如何就进行投料并且因此没有内在的在制品数目限制那么这个系统是推式系统”。并指出“拉式系统的魔法在于限制了在制品数的最大值。”

 

界定推式与拉式系统的两个关键词:“系统状态”与“限制在制品”。根据定义即使依库存耗用或瓶颈产能负荷投放工单没有限制在制品数量的面向库存制造是推式系统而不是拉式系统。

 

五、尽善尽美

 

持续进行根本性的、不断的改善需要学习和观察价值流、价值的流动、被客户拉动的价值使得尽善尽美变为清晰可见的图像因而使人们能看到改善目标并且使这个目标对于整个企业都是现实的。集中精力消灭浪费、减小波动、缩短提前期以需求出发解决问题不要让惰性成为系统进步的制约。

 

在尽善尽美的改善过程中会面临“鼓励改善与裁减员工”的冲突员工卖力改善了却因为效率提高被裁减了这样的话员工就不会安心地投入到改善中来。适度增加竞争性是应该的但是更多地是需要给员工定心丸树立负责任的企业形象并共同分享改善带来的成果。

 

 

我们要如何以精益五步骤落地精益生产呢?彻底杜绝浪费,噪音计以最小缓冲成本根据系统状态投料限制在制品数量由客户拉动价值畅流价值流交付价值。希望以上五步骤对您有所启发。管理者应正确地识别、定义价值建立自身的决定性竞争优势打破市场瓶颈赚更多的钱让基业长青。